大規模なＩＴ内製化への挑戦な組織を築けたことは、非常に意義深い経験でした。長年ＩＴ業界でコンサルタントとして人材面に苦労してきましたが、ＥＲＰやＥコマース、ランニング・エコシステムの内製化に挑戦しました。厳しい状況の中、ボストン、アムステルダム、日本に拠点を設け、７００人規模の人材を雇用できたことは大きな支えとなりました。その結果、内製化が進み、着実に成果を上げることができたことは大きかったです。レーショナルエクセレンスを強化すると言われ、トップの方の現場のオペレーションへの理解度はどのような感じで見ておられますか？アの工場を訪れると、最近では見ないぐらいの人海戦術なのですね。お店に行くと全く言っていることが違っていて、「より多くの商品が欲しい」「早く納品してほしい」といった声が上がりますが、現場では多くの人員を確保しなければならず、大きな問題につながることもあります。これまでは現場の努力でなんとか対応してきましたが、限界があります。だからこそ、全員が同じデータベースで情報を共有し、現場の状況を「見せる」ことが、理解を深めるうえで非常に重要だと感じました。分野を本当に愛していることが多いと感じます。スポーツを心から楽しむ人や、トヨタ自動車株式会社の豊田章男氏（代表取締役会長）のように車を愛する人たちは、その情熱が自信となって表れています。分野への憧れや愛情があるからこそ、より良いものを生み出せるのだと思います。好きが多く、廣田会長自身、フルマラソンを走っていますし、ない」と常々感じています。今、振り返ってみて特に苦労された点は何でしたか？比はわずか４％で、どう増やしていくのかでした。世の中の流れがデジタルシフトする中、当時トップランナーだったナイキがＢｔｏＣにシフトしている中、当社は対応が遅れました。卸売事業が中心だったため、Ｅコマースはダイレクトなので「Ｅコマースも卸の領域」「シューズをネットで買う人はいない」といった強い抵抗もあり、予算や在庫の確保も困難でした。るのは難しいものですが、これまで事業を進めてきた方の中には「俺がやってきたのだ」と言う方もいて、「やかましい」と言われることもあったと思いますが、そのような場面では、どのように対応されましたか？ロナ禍の影響が大きかったと思います。多くの店舗が閉店富永社長 矢島 富永社長 当社はＥコマースで苦戦しました。売上構成途中入社で、すでに関係性が築かれている組織に入言われましたね。ひとつ付け加えるとすれば、コを余儀なくされ、会社全体がＥコマースに注力せざるを得ない状況になりました。もともとインフラが整っていたこともあり、一気にマインドも変わり成長軌道に乗りました。コロナ禍はＥコマースを伸ばせる時期になったということですね。さらに、グローバル市場でも急速な拡大が見られますが、どのような要因だったのでしょうか？要因としては、エマージングマーケット（新興国市場）の拡大は大きなものでした。特にインドや中国などアジア地域の市場が急速に広がったことは大きかったですね。同じシステムを入れることが出来たことやＥコマースの発展、さらに顧客データの取得とダイレクトカスタマーデータ活用が可能になった点も重要な要素でした。そのような実現が難しい中で、実現を可能にしている理由をお聞かせください。やはり、トップの理解と支援が重要だと思います。私たちの提案に対して「これで行こう」「正しい方向だ」と明言し、サポートしてくれるかどうかで、取り組みの進み方は大きく変わります。廣田会長をはじめとする経営陣がＩＴ改革の重要性を理解し「文句を言う者がいたら私に言え」と、特に「これは正しい」「自分が責任を持つ」と言ってくれたことは、大きな意味がありました。廣田会長はＩＴ・デジタル・リテラシーを使った形での経営改革のマインドが強い方ですね。マインドセットがあり、こういう考え方は正しいとサポートしてくれることは大きい方です。私がＩＴを経営の中に活かせていけると教わったのが、当時の松下電器産業（現パナソニック）株式会社代表取締役社長中村邦夫氏がＩＴにはそれほど詳しいわけではないのですが、ＩＴを起こすことに強く後押ししてくれたことが大きな支えになりました。その後、他社に移って感じたのは、ＩＴを強く推進してくれる人が少ないということです。導入や推進は避けて通れません。多くの企業が同じ悩みを抱えていると思います。矢島 富永社長 矢島 富永社長 矢島 富永社長 矢島 富永社長 矢島 富永社長 矢島 富永社長 経営トップの全面的な支援のもと、大規模データを使った経営分析を理解する、もう１つはオペまだまだですね。実際にベトナムやインドネシ多くの方が言うように、商品を使うお客様はそのそうだと思います。もともと社員にはスポーツ5Special DialogueⅠ
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