（Global Integrated Enterpriseパッションを持っていますし、私もテニスが好きですし、そんな形で皆さんに伝わると思っております。タイムマシンで８年前に戻れたら・・・ら、どんなことを変えたいですか？という思いがあり、社長からのサポートもいただいて取り組んで来た中でとても良い経験ができたと思っています。２年前に社長に就任してからは、ＩＲ（投資家向け広報）やメディア対応、株主総会など、より外部に向けた活動が増えました。そうした場面で、いきなり発表を求められることもあり、事前の準備が十分ではなかったと感じています。今振り返ると、もっと早い段階からそういった視点を持ち、取り組んでおけばよかったと反省しています。もしそうしていれば、ＩＴへの投資の仕方や進め方も、より効果的なものになっていたのではないかと思っております。ＣＩＯを目指すには経営者としての覚悟が不可欠だと改めて感じました。経営や市場を深く学び、「自分が経営者になる」という強い意志でＣＩＯの役割に取り組めば、自然と経営層との信頼関係も築けるはずです。ただ、日本の企業では、ＣＩＯに請負型の役割を求める風潮が根強く、そこを変えていく必要があるというお話から、御社の取り組みに対する真摯な姿勢と高い意識が伝わってまいりました。グローバル化へのさらなる推進レーションはまだまだ出来ていなくて、これをいかにグローバル最適に出来るかが重要であり、私たちはこれをＧＩＥＭ出身の方から「真似しているのでは？」と言われるかもしれませんが、現状の私たちには非常に適した取り組みだと矢島 富永社長 矢島 富永社長 もしタイムマシンで８年前の入社時に戻れるとしたそうですね、ＩＴやデジタルの分野で貢献したい売上も製品も強くなっていますけれども、オペ）として活動しており、ＩＢ感じています。正直、10年前に始めていれば、もっと良かったと思っております。日本企業の中には「グローバル」を進めようとしても、実際には日本だけは別みたいなケースも見受けられます。御社の「グローバル」は、オペレーションやシステムでどのような視点で進められていますか？そうですね。私自身もこれまでに多くの失敗を経験してきたことから、今回はまずヨーロッパから始めるべきだと判断しました。実際には日本よりもヨーロッパの方がマネジメントしやすく、ビジネスの規模が大きかったため、まずヨーロッパで導入を進め、その後アメリカ、中国、そして最後に日本という順番で展開しました。それでも日本での導入にはトラブルがあり、苦労しました。ただ、規模の大きな他の国々で動いているので、「何とか日本でも使ってほしい」と粘り強く説得を重ねた結果、なんとか実現に至りました。それまでしっかり考えて、オペレーションしないとそれでも日本での導入は難しいということ矢島 富永社長 矢島 富永社長 矢島 富永社長 矢島 富永社長 矢島 を痛感しました。れる方が多く、こちらが提案しても受け入れてもらえないことがあります。そうした状況ではどのようなコンセンサスを取られましたか？地でオペレーションに携わる方々や事業部の担当者から丁寧な説明を受け、現地の成功事例を直接見せることで納得を得て、多くの担当者が変革への理解を深めたことはとても良い機会になったと感じています。すが、日本ではいまだに基幹システムの扱いに悩んでいる企業が多いのが現状です。経済産業省が２０１８年に発表した「２０２５年の崖」デジタルレポートでも指摘されていたように懸念されていましたが、すでにこの課題を克服されてきたのでしょうか？先行して対応を進め、ＥＲＰ導入はほぼ完了し、Ｅコマースとの連携も含めて90％出来ていると思っております。さらなる成長へのＩＴ内製化への取り組み割合はどの程度でしょうか？製になると思います。プロジェクトマネジメントや主要なテクノロジー、アーキテクチャについても内製化を進めています。日本だけでなく、海外メンバーも多く関与しており、インフラストラクチャは、おそらく１００％アウトソーシングになると考えています。これは継続して取り組みたいと考えており、ランニング・エコシステムも完全にデジタルなので内製化で進めて行きたいと思っております。刻です。仮に１００人のＳＥがいるとすると、日本の企業内日本の現場では、「自分が現場を回している」と言わそうですね。ヨーロッパなどに行ってもらって、現海外ではすでに多くの企業がＥＲＰを導入していまそうですね、基幹システムのレガシー化問題では現在、ＩＴを進められる中で、内製化と外部委託のそうですね。アプリケーションは70％程度が内日本の企業ではＳＥ（システムエンジニア）の不足が深6Mitsuyuki Tominaga Takao Yajima
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